La planificación estratégica está diseñada para ayudar a las organizaciones (y a las comunidades) a responder eficazmente a nuevas situaciones. Es un enfoque disciplinario para orientar la toma de decisiones, y planificar la naturaleza y la dirección de las actividades de una organización. Estas decisiones por lo general obedecen al mandato y a la misión de la organización, a su su nivel de servicio y producto final esperado, teniendo en cuenta los costos, financiación, gestión y la estructura organizativa.
A través del mundo, el desarrollo de los sistemas inteligentes de transporte ha sido más lento de lo previsto, no a causa de limitaciones tecnológicas, sino debido a circunstancias no técnicas tales como asuntos institucionales y consideraciones comerciales. Aunque la visión del papel de los ITS puede ser clara, en la práctica, el camino hacia su desarrollo es a menudo problemático. Por ejemplo, los ITS pueden requerir que las organizaciones desarrollen una capacidad operativa que antes no era necesaria. (Ver Conceptos Básicos ITS y Operaciones Integradas). Los ITS también pueden demandar una gran inversión en "hardware" y "software", "infraestructura" e "infoestructura" en ITS, involucrando el uso de tecnologías de desarrollo rápido. (Ver Tecnologías ITS).Esto puede plantear mayores consideaciones de política pública, no menos importantes que el nivel adecuado de las finanzas públicas, o los términos y condiciones previstas para los promotores del sector privado de los ITS. (Ver Adquisiciones y Competencia & Adquisiciones).
A nivel local, la política se ocupa de los asuntos sujetos a control político de cuerpos de gobierno regionales, metropolitanos,rurales y de cualquier otro cuerpo no nacional de gobierno, como por ejemplo, la gestión de las carreteras locales y de la red de transporte público, estacionamientos, medioambiente e información del tránsito.Las auroridades públicas necesitan crear un marco de referencia para analizar y evaluar los servicios de los ITS, tanto desde el punto de vista de las aplicaciones individuales de los ITS - así como también a un nivel más general - desde la perspectiva de la planificación urbana y de las autoridades del transporte en una ciudad o región.
El contexto para el desarrolo de los ITS es el marco organizativo, normativo e institucional básico dentro el cual el desarrollo del sistema y la prestación del servicio se llevan a cabo. Este dará forma al entorno en cual los diferentes servicios de los ITS van a ser desarrollados, desplegados, operados y mantenidos. Una puesta a punto bien planificada que es aceptado por todos los actores clave mejorará los casos de negocio del sector comercial y público - con una adecuada distribución del riesgo, costos compartidos, precios de los servicios y una entrega de calidad óptima. (Ver Marco Legal y Normativo)
En la práctica el contexto para el despliegue está cambiando constantemente debido a los avances tecnológicos y a las tendencias políticas, económicas, ambientales y demográficas - que afectan tanto a la oferta y a la demanda de los servicios ITS y como a la de otros servicios. El despliegue de los ITS necesitan ser considerados desde varias perspectivas.
El mercado para los servicios de los ITS, infraestructura y estructura de la información, han estado creciendo rápidamente en áreas tales como la navegación, peaje, soporte al conductor, telecomunicaciones y cartografía digital. El sector privado, operando en el mercado, está constantemente buscando un modelo de negocio sólido- o en otras palabras: ingresos suficientes, retorno de la inversión y recuperación del desarrollo y de los costos operativos. Las empresas tienen como objetivo impulsar la demanda de sus servicios y productos, aumentar el tamaño del mercado y de su propia participación en el mercado - por lo que sus intereses incluyen:
El sector privado se beneficiará del conocimiento precoz de las estrategias y planes de los actores del sector público para que puedan responder de manera apropiada a salvaguardar y promover sus propios intereses. Las empresas siguen de cerca, el desarrollo de los mercados, realizando de investigaciones y análisis de mercado. Por lo general son capaces de tomar decisiones y ejecutar acciones muy rápidamente - a menudo en unos pocos meses. Esto permite que reaccionen rápidamente a las iniciativas estratégicas del sector público - a pesar de que los procesos de planificación varían enormemente entre las empresas.
Las autoridades de las rutas y otros actores del sector público planifican sus actividades en base a los objetivos y prioridades de la política. Algunos están directamente relacionadas con el transporte, tales como la seguridad vial, la congestión, el ruido del tránsito y las emisiones. Otros surgen de las áreas de política y de objetivos tales como la competitividad industrial, el cambio climático, la sostenibilidad energética y la sociedad de la información.
Los procesos de planificación, se describen en la siguiente figura, incluye las siguientes etapas:
La planificación del sector público por lo general implica tres escalas de tiempo diferentes:
Los procesos de planificación, que se describen en la siguiente figura, incluyen las siguientes etapas:
Para facilitar la planificación, las autoridades públicas necesitan crear un marco para la evaluación socioeconómica y la evaluación del impacto de los servicios de los ITS - y aplicarlo antes y después (ex post y ex-ante) de la evaluación de los servicios implementados. (Ver Valuación de Proyectos y Evaluación de Proyectos)
Planificación Estratégica para diferentes propósitos
El papel del sector público en la prestación de servicios ITS debe ser revisada regularmente como parte del proceso de planificación estratégica. En muchos países, el papel del sector público ha cambiado durante los últimos diez años de ser un desarrollador y proveedor de servicios para convertirse en un facilitador y comprador de servicios de ITS. El sector público puede crear el marco de negocio adecuado mediante la aclaración del marco institucional y las condiciones de mercado, incluyendo los requisitos reglamentarios para el despliegue de servicios ITS. Esto es especialmente importante en los países con economías emergentes
La inversión del sector público en ITS necesita alinearse con la política pública y los objetivos actuales para el transporte y la movilidad. Estos pueden cambiar a medida que cambia el panorama político. Esto afectará la fase de planificación de los ITS cuando los objetivos de política se prioricen y se asignen los recursos.
Todos aquellos que estén involucrados en la planificación estratégica de los ITS deben tener en cuenta el punto de vista político - por ejemplo, cuando problemas de privacidad podrían conducir a la oposición pública de una implementación de ITS, tales como la introducción de nuevos peajes y tasas, requiriendo medidas adicionales para proteger la seguridad de los datos y la privacidad de las transacciones financieras. En general, los ITS son a menudo "invisibles" para los políticos y para los medios de comunicación hasta que algo va mal en el despliegue, en la operación o en el uso de los ITS
Cuando se planifica por primera vez un despliegue ITS , el enfoque clásico - como con cualquier nueva inversión - es determinar las necesidades del usuario. Por ejemplo, puede haber una necesidad de mejorar la seguridad, o administrar la congestión, o una combinación de ambos - o algunos otros problemas de tránsito que se necesitan administrar por razones de política.
El siguiente paso es determinar la magnitud de los requerimientos de los ITS que proporcionen la capacidad de control que cumpla con las necesidades y gestione el tráfico de forma adecuada:
A partir de esta evaluación un modelo de negocio puede ser desarrollado a través de un análisis de costes y beneficios. (Ver Understanding the Costs and Benefits of ITS). Esto es esencial para asegurar una tasa de retorno de la inversión saludable para justificar el proyecto - y garantizar que la inversión se compara favorablemente con otras inversiones de transporte. (Ver Valuación de Proyectos)
Cuando se prevé un programa de proyectos ITS, que abarque cierto número de rutas y zonas urbanas (tal como, una red de intersecciones de autopistas), el desarrollo de un modelo de negocio, para cada proyecto, en forma reiterada insume mucho tiempo y es costoso. En general, las carreteras del mismo tipo, por donde circulan volúmenes parecidos de tránsito- y tienen problemas semejantes de seguridad y atascos - usualmente requieren inversiones similares en equipos e infraestructura ITS para lograr un nivel de servicio común. En estas circunstancias, es posible desarrollar un caso de negocios "genérico" , basado en un nivel común de provisión ITS - uno que haya demostrado satisfacer la "necesidad" identificada, que cumpla con los requisitos operativos e importantes, y demuestre una relación costo / beneficio (RCB) positiva.
Una vez probado el caso de negocios, es posible establecer un requisito común para el despliegue de ITS en las carreteras y autopistas del mismo (o muy similar) tipo. El tránsito y otros parámetros específicos que justifican este nivel de prestación se pueden cuantificar y aplicar como una lista de control o una fórmula (por ejemplo, mediante la medición de los datos de flujo de tránsito y los registros de accidentes y congestión).
A través de las pruebas de sensibilidad, el rango para cada parámetro - en que el negocio sigue siendo positivo - se puede determinar para establecer criterios mínimos de calificación. Cualquier confluencia de carreteras donde superan los criterios prescritos justificaría que tienen el mismo nivel de su disposición en el proyecto para el que se desarrolló por primera vez el caso de negocios que muestra un RBC positivo. Ese nivel de disposición ITS ,en tal caso, puede llegar a ser el requisito aceptado para autopistas y ubicaciones de un mismo tipo.
Poseer un nivel común de provisión sobre los caminos de tipos similares y con niveles similares de tránsito, tiene otros beneficios además del ahorro de tiempo y gastos que resulten de no haber tenido que realizar un análisis de costo-beneficio o desarrollar un caso de negocio para cada proyecto:
La adopción de una política para especificar un nivel uniforme de provisión ITS tiene la ventaja de reducir el diseño del proyecto y los costos de preparación y otros ahorros. Es esencial para evitar la tecnología lock-in (cada vez más ligada a la generación actual de la tecnología). Esto se puede evitar mediante la especificación de la funcionalidad y del rendimiento y haciendo uso de estándares de interfaces no-propietarias (abiertos).
Cuando un ITS se está implementando por primera vez es poco probable que sea un Centro de Gestión de Tránsito (CGT). En estas circunstancias, el primer proyecto ITS que será puesto en marcha será un CGT de un tamaño tal que se ajuste a las necesidades para cubrir los gastos de su funcionamiento:
En el Reino Unido, cuando la detección de incidentes y la señalización automática se añadieron a un sistema de gestión de tránsito interurbano existente, se llevó a cabo un análisis de costo beneficio basado en los beneficios derivados por el ahorro en accidentes y los retrasos - para producir un modelo de negocio genérico. La evaluación de sensibilidad del modelo de costo / beneficio arrojó una cifra del flujo vehicular para autopistas por encima de la cual, la probabilidad de accidentes significó que los beneficios derivados por el ahorro en accidentes y los retrasos excedían los costos de la instalación de detección de incidentes. En este caso, los criterios derivados para justificar la adición de detección de incidentes a un tramo de autopista, se produjo en la forma de una tasa del flujo de tránsíto por carril de la autopista. Este nivel de prestación determinó que todas las autopistas de más de 20.000 vehículos por carril por día justificaba la adición de detección de incidentes. Un estudio, diez años después de la primera instalación, confirmó que los criterios aplicados - y el caso genérico de negocios utilizado - fueron correctos
Los beneficios de los ITS se pueden realizar solamente si muchos sistemas de información del tráfico autónomos y sistemas de información de viajes están integrados dentro de una región. Sin embargo, la integración no es tan sencilla como algunos podrían esperar.
La primera cuestión práctica en el despliegue regional tiene que ver con su ámbito de aplicación. Con el fin de definir una "región" en la que las aplicaciones ITS han de integrarse, hay que considerar la integración en diferentes niveles - la integración interna dentro de un país, la integración internacional con socios comerciales o con los vecinos geográficos. Por ejemplo, México tiene problemas de integración interna entre sus siete regiones porque los estándares ITS- subsistemas relacionados y niveles de información disponibles son muy distintos entre estas regiones. A nivel internacional, México tiene problemas la integración con sus socios comerciales dentro del NAFTA, por un lado porque el Canadá y los Estados Unidos han desarrollado más tecnologías ITS, y por otra parte, porque en su inegración otros países latinoamericanos, ha encontardo que los mismos tienen ITS menos desarrollados.
El tamaño de la región determinará el nivel de interoperabilidad que a ser requerido. La escala apropiada de implementación depende de aplicaciones específicas. La identificación internacional de carga y transporte de mercancías pueden beneficiarse enormemente de la interoperabilidad entre las naciones en aras de la eficiencia y la seguridad. Los dispositivos de cobro de peaje estándar para una región son más importantes para los camiones de carga que se mueven a través de un subcontinente, que para los vehículos de pasajeros que se quedan en la misma área metropolitana la mayor parte de su tiempo. Esto ha llevado a la sugerencia de ETC - basado en GPS para camiones y DSRC para los coches. La información sobre el tránsito transfronterizo se ha vuelto importante en Europa, dado que muchos vehículos viajan frecuentemente entre países. Otras aplicaciones ITS funcionan mejor en una escala más pequeña - como por ejemplo la gestión del tránsito local y de control.
Las personas y organizaciones tienen diferentes objetivos, motivaciones y actitudes - y su diversidad es mayor cuanto mayor sea la región que integrase. Aunque la mayoría de los problemas institucionales podrían ser aliviados por los acuerdos legales y contractuales, la creación de un consenso requiere de una financiación inicial. La financiación condicional para el despliegue regional - que con frecuencia proporciona Canadá - se ha encontrado que es beneficiosa cuando a menos que no haya dinero disponible por parte del gobierno y hasta que se haya alcancdo un consenso.
Si se utiliza adecuadamente, la arquitectura del sistema puede ayudar a los tomadores de decisiones de alto nivel a entender el funcionamiento de los ITS , ya que cooperen en su despliegue. (Ver Arquitectura ITS) Idealmente, donde se utilice una arquitectura - una arquitectura regional debería ser desarrollada para apoyar el despliegue regional de una manera que sea consistente con la arquitectura nacional. En ausencia de una arquitectura nacional, el desarrollo de una arquitectura regional a un nivel inferior puede ser suficiente.Utilizando este enfoque de abajo hacia arriba, una arquitectura regional puede evolucionar ya sea desde un "concepto de operaciones" o desde las especificaciones técnicas basadas en objetivos regionales.
La armonización voluntaria e interoperabilidad también pueden alcanzarse mediante proyectos ITS regionales específicos orientados a este objetivo - y con la participación de "todos" los socios regionales. Buenos ejemplos incluyen la acción EasyWay Europea, que cuenta con el apoyo de la Comisión Europea, produjo Guías de Implementación para muchos servicios ITS - y las Guías ITS del Asia y el Pacífico con el objetivo de armonizar los Planes Maestros de ITS para la sostenibilidad (Ver Deployment Guidelines y Asia-Pacific ITS Guideline)
La investigación y el desarrollo van de la mano con el despliegue y es una herramienta importante en la planificación estratégica.
En primer lugar, las actividades de investigación, desarrollo e innovación proporcionan desarrollo tecnológico y nuevas soluciones para las infraestructuras y servicios de los ITS. Estas nuevas soluciones deben tenerse en cuenta en la planificación estratégica en términos de si, cuándo y por quién deberían ser utilizados.
En segundo lugar, investigar la evaluación de los impactos de los ITS en el comportamiento, el tránsito, la economía, los objetivos de la política de transporte y de la sociedad en su conjunto, proporciona conocimientos sobre la eficacia de las nuevas soluciones, y allana el camino para los esfuerzos destinados a la implementación y normalización a escala real. Un Estrategia ITS junto con su plan de acción puede ser evaluada durante su proceso de desarrollo - sobre todo a la hora de priorizar los objetivos y las acciones reales.
En tercer lugar, la investigación puede prover las bases de las Estrategias o Planes Marco de los ITS - mediante el estudio de las necesidades del usuario, desarrollos tecnológicos probables (prospectivas tecnológicas) y los posibles escenarios futuros.
Por último, una estrategia de investigación ITS debería idealmente acompañar a una Estrategia de Implementación ITS. Este ha sido el caso, por ejemplo, en los EE.UU., donde un Plan de Investigación Estratégica ITS específico se produjo al mismo tiempo que una estrategia ITS (Ver ITS Strategic Research Plan). ). El plan de investigación debe reflejar las prioridades de de estrategiasITS de mediano plazo y largo plazo.
El desarrollo de una Estrategia o Plan Marco ITS reunirá a los principales actores y organismos que participen en el despliegue de futuros sistemas y servicios ITS. Al ganar el apoyo necesario, es útil tener una visión clara de cómo los ITS deberían desarrollarse. Los ITS necesitan contar con líderes técnicos y políticos dado que estos serían los que generarían el apoyo a la visión. Cualquiera que fueren los campeones de la realización de esa visión, éstos necesitarán, para asegurar dicho apoyo, cumplir con la función de mantener informado al cliente en cara a la rápida evolución de las posibilidades tecnológicas.
Servicios integrados y mercados de servicios ITS maduros, son algo que sólo puede evolucionar a lo largo de un período de tiempo. Los países, las regiones y las ciudades pueden sentar las bases necesarias para esto , mediante el desarrollo de un marco estratégico y un plan común, a los efectos de proporcionar la dirección hacia el despliegue de los ITS, a nivel local o por organización. Un marco de política ITS nacional, regional o local brinda una oportunidad para analizar los requisitos para implantar los ITS, y asignar funciones y responsabilidades, presupuestos y prioridades. Este marco debe reflejar el mercado, la política y las perspectivas de la acción política en el contexto de la implementación, tal como se discutió anteriormente.
Una política pública y un marco de coordinación están ahí para coordinar las acciones de los actores principales sobre la base de una visión mutuamente acordada del futuro. Por lo tanto, para garantizar la identificación de todos los grupos de interesados, el proceso de planificación debe involucrar a los representantes de esos mismos grupos. Ejemplos de desarrollo de implantación de estrategias ITS elaboradas en una cooperación entre múltiples interesados, se incluyen en el Plan Estratégico ITS de los EE.UU. ( Ver the U.S. ITS Strategic Plan desde 2009 y los Talleres de Planificación de ITS ITS planning workshops), el Plan de Acción ITS de la UE a partir de 2009 (Ver EU ITS Action Plan) y la Estrategia ITS Finlandesa a partir de 2013. (Ver Finnish ITS Strategy y Case Study Finnish ITS Strategy)
Un Marco ITS bien desarrollado proveerá la base para la especificación de un sistema de arquitectura ITS y considerará las formas en las cuales los sistemas individuales ITS podrían ser integrados.El camino hacia la implementación es probable que sea a través de un conjunto de actualizaciones o mejoras de los sistemas y servicios existentes, así como el despliegue de sistemas y servicios completamente nuevos. Una prudente implementaciónción de los ITS se basará en una estrategia evolutiva, que comienzaría con pequeños pasos, teniento en mente el gran panorama a futuro y manteniendo en todo momento la prestación de servicios bajo dichas mejoras. Al elegir a los "primeros ganadores" - implementaciones iniciales que son relativamente pequeñas y tienen una alta probabilidad de éxito temprano - será posible demostrar desde el principio la eficiencia y eficacia de las primeras inversiones ITS, para asegurar el continuo interés y el apoyo de actores claves.
Una estrategia ITS debería también considerar tanto el lugar de los servicios privados, los servicios comerciales de los ITS, como el de los servicios públicos de los ITS. Los beneficios de las discusiones, negociaciones y acuerdos inter-institucionales e inter-jurisdiccionales, también deberán ser analizados.
En el desarrollo de su estrategia y en el de marco de una política pública, es conveniente establecer la situación de hoy en día como una línea de base cuantificada para la futura evaluación. Para que esto tenga sentido, el avance del plan debería ser objeto de una evaluación periódica, por ejemplo cada 3-5 años. Las prioridades deberían basarse en los resultados de la evaluación para el despliegue de ITS, así como los resultados de la investigación, desarrollo, proyectos piloto y pruebas operativas de campo (Ver Valuación de Proyectos y Evaluación de Proyectos ). Para un buen ejemplo de una estrategia ITS local (Ver Case Study Seattle ITS Strategic Plan 2010-2020 ) para el Plan Estratégico ITS de Seattle. (Ver Seattle Strategic ITS Plan)
El proceso de desarrollar una Estrategia o un Plan Marco de ITS con la cooperación de múltiples partes interesadas contiene una serie de pasos, que se describen a continuación.
El punto de partida es determinar las cuestiones fundamentales de transporte de la que deberían ocuparse los ITS. Idealmente, esta se basaría en una encuesta de las necesidades de los usuarios: expedidores, transportistas, empresas de distribución, compañías y operadores de autobuses, organismos comerciales, individuos privados y organizaciones gubernamentales nacionales y y regionales. El Marco tiene que responder a las cuestiones de política actuales, tales como la sostenibilidad del medio ambiente, el desarrollo económico, la seguridad y a la protección. Un buen ejemplo de este tipo de análisis pertenece al de la Comisión Europea Urban Mobility package a partir de 2013.
El objetivo de un plan Marco basado en las necesidades debe ser el de definir la infraestructura de apoyo básico para ITS - utilizando los servicios, proyectos e infraestructuras existentes como un punto de partida siempre que sea posible. Los servicios existentes y los proyectos que utilizan la tecnología ITS deberían ser identificados y puestos dentro del ámbito del plan. El marco debería ser desarrollado a través del debate, consultas y reuniones con los principales interesados - y aumentado, en caso de ser necesario, a través del diálogo con decisores y políticos clave. El trabajo podría incluir el mapeo de los problemas de transporte con los servicios al usuario ITS. (Ver Beneficios de ITS)- o - funciones ITS o los servicios del usuario relativos a as necesidades industriales y regionales, que también deberían ser identificadas y priorizadas.
Una contribución importante para el Plan Marco ITS consiste en desarrollar un inventario de los sistemas y servicios ITS existentes - de los que que ya están en funcionamiento, o bien de los que se encuentran en su fase de desarrollo. Este paso es naturalmente el que continúa al del análisis de las partes interesadas. Por ejemplo, algunas de las autoridades y operadores de carreteras podrían estar ya gestiónando autopistas, detectando incidentes y gestionando o de controlando señales de tránsito. Es posible que pudiera añadirse a ello, la gestión del transporte público, el manejo de emergencias y los sistemas de información avanzados en tubería. El futuro de éstos (los que se convertirán en los denominados "sistemas heredados") deberían tratarse de forma específica en el Plan Marco de las ITS. Se necesitarán tomar decisiones sobre si conservarlos y mejorarlos; o invertir en nuevos sistemas que tengan mejores capacidades y rendimiento. Deberán tomarse deciciones para terminar algunos de los servicios o descartar algunos sistemas, estas decisiones pueden tomarse a favor de la compra de mejores servicios, a partir de la oferta de mercado de un servicio ITS, u optar por una solución tecnológica mas rentable y eficiente.
Es probable que un número de diferentes organizaciones necesiten estar " involucradas/ "buy in " tanto en la visión general de los ITS como en el proceso de su implementación, para convertir en realidad dicha visión. La armonización de las posiciones de los principales grupos de interés es probablemente el aspecto más importante para el despliegue y funcionamiento de los ITS. El desarrollo exitoso de nuevos servicios será mucho más fácil si las motivaciones e intereses individuales de las partes interesadas se pueden alinear. Se necesita un estrecho contacto con los actores clave en todo el proceso de planificación e implementación.
La lista de organizaciones que podrían estar involucrados puede ser muy amplia, pero sólo unos pocos serán los que desempeñarán un papel destacado. Los proveedores de servicios ITS necesitarán naturalmente estar involucrados. Es casi seguro que la lista deberá incluir a los organismos que participan en la operación de las autopistas principales, las autoridades locales responsables de las principales arterias viales y carreteras locales, la policía de tránsito y otros organismos de gestión de tránsito. Dependiendo de cual sea la aplicación ITS específica, los operadores de vehículos comerciales, operadores de transporte público, así como las organizaciones de automovilistas que representan los automovilistas privados, también pueden necesitar estar involucrados.
La experiencia demuestra que los servicios ITS involucran a un número creciente de organizaciones a medida de que se va desarrollando completamente el potencial de la nueva tecnología. La siguiente tabla ilustra este punto con ejemplos de los objetivos más comunes para invertir en ITS- muestra los diversos grados de complejidad y los grupos de interesados. Altos funcionarios de organismos públicos y directores generales de empresas del sector privado suelen estar involucrados en la definición del Plan Marco de ITS - a causa del nivel de compromiso que se requiere para hacer que los planes se conviertan en realidad.
El cuerpo de actores que deberán ser consultados durante el proceso de toma de decisiones depende de la situación local y de los temas en cuestión. Es importante ser consciente e inteligente en todo momento frente a problemas potenciales - como ser, a medida que los servicios ITS se desarrollan -. Incluso actores aparentes menores podrían llegar a introducir temas que deberán ser reconocidos y resueltos. Generalmente es mejor descubrir y tratar cualquier problema desde en forma temprana dentro de las etapas de planificación, para que puedan hacerse los ajustes adecuados. Una estrategia de comunicación efectiva con las partes interesadas ofrece la oportunidad de desarrollar opciones de contingencia
Figura 2. Ejemplos de grupos de interés para Proyectos ITS
Si las consultas y la preparación del trabajo se han realizado de manera efectiva, el Plan Marco ITS será apoyado por todos los actores principales. Para proceder a la implementación de ITS , las expectativas que posean los actores sobre la misma, deberán ser compatibles. Poner el foco en los servicios de ITS como un todo, debería facilitar la identificación de dichos servicios y de los sistemas que lo posibilitan dentro de un contexto amplio - lo cual requerirá del apoyo de una estratégica marco ITS. La arquitectura puede tener que soportar la localización de servicios tales como una infraestructura común a ser utilizada por los ITS - por ejemplo, redes de comunicaciones, protocolos de intercambio de datos, servicios de pago electrónico, donde las economías de escala y los estandares se requieren para logar la viabilidad económica.
El tema de las organizaciones múltiples, los datos y el intercambio de información debe ser abordado tanto psicológica e institucionalmente. En las operaciones del día a día, la protección de las autoridades y las responsabilidades jurisdiccionales es uno de los problemas más habituales que se encuentra al integrar el control del tránsito regional. Los conflictos de cultura organizacional deben ser resueltos en asociaciones público-privadas ITS. Cada una de las múltiples organizaciones involucradas tiene su propia historia y procedimientos operativos estandard que pueden dificultar la construcción de las asociaciones necesarias. Mientras que la teoría la decisión en grupos (se basa en el concepto de soluciones colectivas beneficiosas) en estas situaciones podría llegar a aplicase razonablemente bien la teoría de los juegos, (basada en principios de mínimo - máxima, que evalúan estrategias en los peores escenarios posibles, con lo cual podría ser más relevante para manejar las versiones mas actuales de aplicaciones ITS - como por ej., combatir o aliviar el impacto de ataques terroristas o cibernéticos.
Los promotores de servicios o proyectos ITS deben tener en cuenta lo siguiente:
La experiencia demuestra que es útil para los actores clave acordar:
La Estrategia o Plan Marco ITS deberían publicarse junto con un conjunto de documentos que describierann las propuestas y proporcionaran una base para un acuerdo entre todas las partes interesadas. Estos documentos en su conjunto deberán proporcionar la base para un mayor refinamiento y la construcción de un consenso durante las etapas posteriores a la implementación ITS despliegue. Juntos podrían proporcionar una declaración completa de las políticas y prioridades ITS y de lo que se quiere lograr.
Ejemplos de este tipo de documentos que deberían publicarse son:
Los servicios de ITS son el resultado de las cadenas de valor específicas que varían de acuerdo con el servicio específico - pero con las mismas funcionalidades básicas. La figura a continuación presenta una cadena de valor genérico para servicios de información de tráfico y de viaje - pero elo se aplica a la mayoría de los servicios ITS. Cada una de las funciones en la cadena de valor especifica una responsabilidad para llevar a cabo una tarea específica - y que responsabilidad se asigna a una o más de las organizaciones involucradas.
Traffic information service value chain by TISA Lohoff, Jan 2013.TISA WG Quality: Quality criteria and methods. Presentation at the European ITS Platform WP 3.2 and 3.3 Kick-Off Meeting. Brussels, 27 November 2013.
Los roles de las autoridades de tránsito y otros actores del sector público varían en función del servicio ITS en cuestión. Por lo general, las autoridades de tránsito tienen un papel más preponderante en los servicios relacionados con su actividad principal de operaciones de la red, tales como la gestión de autopistas, la gestión del tránsito, y la gestión de incidencias. Sin embargo ellos no lo hacen, a pesar de tener un papel importante en la mayoría de los sistemas basados en vehículos - tales como los sistemas de ayuda al conductor. Además de los roles en la cadena de valor, el sector público es siempre responsable como regulador de todas las normas o leyes que establecen el marco jurídico de la prestación de servicios ITS.
Las funciones de los diferentes grupos de interés - y la frontera entre los agentes públicos y privados - varía en función de las culturas y tradiciones organitaional nacionales. En algunos países, los actores del sector público son responsables de la mayoría de las partes de la cadena de valor - como los servicios de información de eventos del tránsito en tiempo real - mientras que en otros países, el sector público sólo está involucrado en el suministro de datos para estos servicios
No existe un único modelo correcto de la división de las responsabilidades para los servicios ITS. Cada servicio ITS tiene su propia cadena de valor o de red, y los roles y responsabilidades están determinados por las culturas organizacionales locales, la tradición, las condiciones, los mercados y la situación económica. A veces, el sector público necesitaría tener un papel más activo de lo esperado - por ejemplo, cuando el sector privado por sí mismo no proporcione un beneficioso servicio ITS socio-económico en las áreas de competencia del sector público.
Los ITS cubren una amplia gama de sistemas y servicios. Diferentes grupos de interés están implicados - y sus roles y actitudes, así como los aspectos legales e institucionales - varían con cada impementación ITS. Aunque extistirán grandes variaciones entre las diferentes aplicaciones y las instituciones individuales - se pueden distinguir tres grandes grupos de partes interesadas que invierten en ITS :
1) Los usuarios y consumidores de ITS (corporativos o individuales): requieren sistemas y servicios que satisfagan sus necesidades reales. Estos tienen altas expectativas de calidad de servicio, fiabilidad y disponibilidad (canales de difusión). La disposición a pagar por los sistemas y servicios ITS depende en gran medida de la utilidad real y percibida del servicio, así como en su imagen. El precio aceptable puede no corresponder a los costes reales de generación y entrega de servicios
2) El sector público: adoptará ITS para ofrecer diferentes servicios públicos, objetivos y estrategias. Cuando éstas se explicitan - los intereses del público en el desarrollo de servicios ITS por lo general están justificados por los impactos positivos en la gestión del tránsito y el cambio modal, la seguridad vial, la sostenibilidad, el desarrollo económico, ubicación del negocio, la imagen y la inclusión social. Las autoridades públicas a continuación, tratan de involucrar al sector privado a fin de movilizar a la cultura empresaria, limitar el gasto público e incrementar la eficiencia
3) El sector privado: comparte los objetivos de la comercialización de sus productos / servicios a través de ITS, entrando en un mercado de crecimiento futuro - y / o desarrollando una nueva área de negocio rentable. En este sentido, el sector privado depende en gran medida de las condiciones marco establecidas por el sector público - que a veces se perciben como un obstáculo para el libre mercado. Por otra parte, las diferencias entre los diferentes actores del sector privado conduce a diferentes orientaciones y prioridades en la definición de nuevos modelos de entrega de servicios. Estas diferencias deben ser reconocidas en los acuerdos estratégicos con el sector público.
Tres sistemas de evaluación del modelo de negocio muy diferentes entran en juego - ya que estos grupos consideran la posibilidad de asignar sus presupuestos a los ITS.
1) El consumidor (cualquier individuo u organización que es el usuario final de un sistema ITS o servicio) evalúa la utilidad de los ITS en relación con el costo de compra y cualquier tarifa y cargo recurrentes que tiene que ser asistida.
2) El sector público por lo general tiene que justificar la inversión en ITS sobre la base de criterios de servicio público o de los beneficios para la comunidad - incluyendo la asequibilidad del gasto de capital inicial y de cualquier mantenimiento y costos de operación a largo plazo. Hay varios métodos alternativos de evaluación ( Ver Valuación de Proyectos y Evaluación de Proyectos).
3) El sector privado tiene que ver con el rendimiento esperado de las inversiones necesarias para llevar sus equipos, productos y servicios al mercado - y la extensión y la fiabilidad de los flujos de ingresos
Las interacciones entre estos requisitos muy diferentes se muestran esquemáticamente a continuación. Los proyectos ITS con frecuencia requerirán justificación contra al menos dos, si no los tres, de los modelos de negocio subyacentes. El incumplimiento de uno u otro de los ensayos de inversión producirá una clásica "situación del huevo y la gallina" -¿quién va primero, el proveedor o el comprador en hacer un compromiso con el sistema o producto? La experiencia demuestra que este dilema se ha resuelto en países como EE.UU. y Japón por los sectores públicos y privados, desarrollando conjuntamente un plan estratégico - incluyendo una arquitectura ITS que defina claramente las responsabilidades institucionales. Al poner en marcha la implementación del sistema cooperativo en Europa - el grupo Ámsterdam (Ver Amsterdam Group) que está conformado por los fabricantes de vehículos, las autoridades de las rutas, operadores privados y de ciudades de las carreteras - quienes acordaron una hoja de ruta con hitos concretos reforzados por una Carta de Intenciones común firmada por todos, y en un Memorando de Entendimiento entre los actores locales, regionales y nacionales involuvrados en diferentes implementaciones locales.
Interdependencias entre el sector público y los consumidores.
Las autoridades de tráfico y otros actores involucrados en los servicios ITS necesitan comunicarse con todas las partes interesadas a lo largo de la cadena de valor. El éxito del servicio ITS dentro de la cadena de valor depende de la cooperación exitosa entre los diferentes actores y sus funciones en la cadena. Esto no se limita a los organismos del sector público solamente, sino que también incluiye a los actores privados. Hoy en día, es parte también de la función de los operadores de red para permitir y facilitar el desarrollo de servicios de valor añadido.
El Plan Marco ITS y cualquier Arquitectura ITS - son documentos de referencia de alto nivel, que forman el contexto para su implementación. Conforme se desarrollen los proyectos ITS y se pongan en marcha sus servicios, será necesario tener en claro las cuestiones legales e institucionales , los requisitos operacionales y otros problemas de los interesados. Por ejemplo, cuando las funciones de los diferentes actores de la cadena de suministro de la información no sean clara - estos necesitarán ser definidos.
El momento oportuno de un proyecto a menudo será dictado por las consideraciones presupuestarias, incluso para proyectos de alta prioridad con grandes beneficios. A veces los proyectos se podrían retrasar debido a la escasez de personal con las habilidades necesarias. Los factores políticos también podrían tener un impacto en la programación - y podrían incluir la visibilidad pública del proyecto y el impacto potencial de la inversión en los usuarios
La objeción pública o un malentendido podría llevar a que los proyectos ITS sean abandonados. Por ejemplo, la tarificación vial o la congestión de carga, hasta hace poco, se enfrentaban a dificultades en la obtención de la aceptación del público por diversas razones políticas. La introducción temprana de la tarificación vial en Hong Kong en la década de 1980 levantó la sospecha pública sobre el uso de AVI "vigilancia de gran hermano" - Esto podría tener un impacto en el calendario de aplicación- por ejemplo, podría ser conveniente dar prioridad a aquellas inversiones que proporcionaran los mayores beneficios con los riesgos más bajos, o a aquellas inversiones que ofrecieran beneficios a un mayor número de partes interesadas.
Esto es un verdadero reto para alcanzar un nivel adecuado de coordinación y crear beneficios de sinergia entre los diferentes grupos de interés sin costes burocráticos. Los procedimientos administrativos pueden ser un obstáculo real - por ejemplo, diferentes procedimientos administrativos en áreas administrativas adyacentes pueden necesitar ser armonizados . Nuevos dispositivos de seguridad, procedimientos operativos o acuerdos locales de operación detallados también pueden necesitar ser desarrollados e implementados para hacer frente eficazmente a nuevas medidas - como la instalación y el mantenimiento de equipos de detección de borde de la carretera. Esto también puede tomar un tiempo valioso.
Las necesidades operativas ITS están frecuentemente dirigidas a un centro de operaciones o de control en el centro del servicio de ITS por ejemplo:
Para muchos proyectos específicos ITS, específicos, habrá un organismo principal - que será la organización más estrechamente asociada con la promoción de la inversión ITS propuesta o la entrega de un nuevo servicio de ITS. Las nuevas unidades de negocio tendrán que ser creadas para atravesar las líneas tradicionales de la responsabilidad entre las agencias - esto es porque la tecnología ITS requiere y ofrece, nuevas y grandes oportunidades para el despliegue integrado y el trabajo inter-institucional.
Para el intercambio de datos será necesario crear contratos de la cadena de suministro, códigos de práctica- y responder a otros requerimientos.La disponibilidad de datos públicos y los canales de distribución necesitan ser regulados dentro de un marco legal -el cual debe definir los objetivos y las responsabilidades del sector público y privado. La publicación de datos, y la política de distribución y la práctica también tendrán que ser resueltas (gratis en el punto de uso, servicios de valor agregado; intercambio intermodal / interinstitucional). Puede haber otras cuestiones legales que deban abordarse, así - como la confidencialidad de los datos.
Resolver las cuestiones institucionales tiene que proceder en paralelo con los aspectos técnicos de la planificación de un proyecto ITS. El desarrollo específico ITS debe ser evaluado por su viabilidad y conveniencia en el contexto local - tanto desde una perspectiva técnica como no técnica. Por lo general hay más de una manera de poner en práctica un proyecto ITS - por ejemplo:
El tipo de aplicación elegida se rigirá por muchos factores. Algunos insumos clave se enumeran en la siguiente figura.
Figura 5. Lista para el chequeo del desarrollo de un mapa para el despliegue de ITS
El Mapa de Ruta ITS es una forma de trasladar los conceptos y planes a la realidad.Asigna roles y responsabilidades y especifica cómo los agentes involucrados pueden organizarse para ejecutar las recomendaciones en el Plan Marco. A continuación se ofrece una lista de tópicos que conviene señalar.
Recursos Humanos
Requisitos contractuales y legales
El diálogo eficaz entre los actores clave es la forma de transformar las modalidades de la organización desde el concepto hacia la realidad. Un grupo de trabajo de los principales actores puede ayudar a desarrollar acuerdos voluntarios y memorandos de entendimiento (MOUs) entre los actores sobre asuntos de interés común. Ejemplos de Europa son los dos foros que dan vida y sustancia a los MOUs en el intercambio transfronterizo de datos y en el suministro del lenguaje independiente- Radio Data System / Traffic Message Channel (RDS/TMC) l) en la radio FM. Los foros crean la oportunidad para que todas las partes interesadas puedan discutir los problemas juntos y acordar soluciones prácticas12.
El órgano encargado de la coordinación de alto nivel del desarrollo ITS debe disponer de capacidad suficiente como para poder influir en las decisiones de los actores claves con respecto a la conformidad con la arquitectura ITS , formatos de intercambio de datos y el uso de estándares. Un buen ejemplo es la Directiva Europea ITS (Ver ITS Directive) la determinación de las especificaciones, según la cual los servicios específicos ITS tienen que ser desplegados en Europa. La puesta en marcha de los servicios pueden requerir acuerdos de cooperación voluntaria.
Un comité de dirección nacional o regional con el apoyo político de alto nivel puede ser muy eficaz para reunir a todos los actores principales para centrarse en la consecución de un objetivo común. Esto requiere del apoyo de una unidad de coordinación interinstitucional dedicada o algún tipo de panel técnico extraído de las autoridades participantes. Asociaciones público privadas internacionales, nacionales, regionalestales com ITS América, ITS Canadá, ITS Europe (ERTICO), ITS Reino Unido, ITS Australia, e ITS Japón (VERTIS), pueden desempeñar un papel útil en la creación de este mecanismo de consulta .
Paralelamente, a nivel nacional o regional, también puede ser útil para crear un panel de asesores de otros actores importantes en ITS, incluidos posibles actores del sector privado, para consulta y con fines de asesoramiento. El Minnesota Guidestar Program14 en los EE.UU. sigue la práctica. En París existe el Consultative Committee on Road Information Broadcasting para los proveedores de servicios. En Japón, el VICS Coordinating Council se hizo responsable de la planificación del sistema de información al viajero avanzado VICS . En Europa, el Grupo Consultivo (Ver ITS Advisory Group) realiza esta función en relación con el Plan de acción ITS y la Directiva.
Los requerimientos de cooperación entre organismos y empresas pueden necesitar ser formalizados. Acuerdos y contratos de colaboración Pública / pública, pública / privada, con frecuencia son necesarios. Estos acuerdos pueden variar desde acuerdos informales para cooperar en el día a día con las tareas operativas - hacia contratos más ambiciosos y formales y memorandos de entendimiento (MOU) que implican el compartimiento de sistemas comunes. A medio camino entre estos dos existen los acuerdos sobre el intercambio de datos - que especifican los formatos de los datos establecidos y los requisitos mínimos de calidad delos mismos (tales como la precisión, oportunidad y el alcance de la consolidación de datos o edición).
Las relaciones contractuales y los flujos de información involucrados en la ejecución de los servicios de ITS basados en información pueden ser bastante complejos. Por ejemplo, un proveedor de servicios del sector privado puede necesitar asegurar los contratos en cinco niveles:
Gran parte del trabajo de base se habrá completado en la etapa de su plan marco. Si el análisis de la arquitectura ITS se ha planificado de manera efectiva, los requisitos para el intercambio y la transmisión de los datos, la información y otras transacciones electrónicas entre las agencias pueden especificarse en términos bastante precisos. Esta práctica se recomienda para asegurar que las necesidades de funcionamiento de todas las partes estarán satisfechas. Los pasos principales son las siguientes:
Es probable que no haya dos partes interesadas que tengan exactamente el mismo conjunto de requisitos - ya que cada uno de ellos tiene necesidades y recursos individuales. Si se considerara oportuno - los requisitos y responsabilidades detalladas se podrían formalizar en contratos o acuerdos formales - de modo que la parte receptora puediera depender de una especificación de rendimiento mínimo del proveedor, y existir una vía de recurso si no se alcanzara este mínimo.
Una buena estrategia de comunicación e información pública es muy importante - y necesita ser actualizada durante la gestión del proyecto. Dejar de lado la estrategia de comunicación y no implementarla de una manera oportuna, puede conducir al fracaso de los proyectos -, mientras que prestar la debida atención a la estrategia de comunicación y aplicación puede fomentar su éxito. En la década de 1990 un proyecto pionero en el pago electrónico, el anillo de Peaje Trondheim, ganó el apoyo del público, en parte debido a la publicidad positiva que recibió. Del mismo modo el Corredor original de California Smart es otro ejemplo de un proyecto de éxito con el apoyo de una estrategia de comunicación eficaz. Los resultados podrían haber sido diferentes - debido a la cantidad y el nivel de los órganos implicados - pero todas las partes cooperaron en torno a una misión común.
Siempre que sea posible, un Gerente de Programa debe ser designado para llevar la comunicación, atención al detalle, y la energía necesaria - para superar los problemas institucionales. El Gerente de Programa puede proporcionar la unidad y la coordinación del proyecto desde su comienzo hasta la implementación.
La participación de los agentes privados ha ido en aumento tanto en las operaciones de red y como en la prestación de servicios ITS. Esto pone de relieve la necesidad que tiene el sector público de trabajar en conjunto con los actores comerciales y privadas - y de interactuar con ellos de una manera que sea ecuánime en todas las partes del ciclo de vida de un servicio, desde la idea, a través del desarrollo, hacia el despliegue a gran escala. Hay varios mecanismos y soluciones que proporcionan las asociaciones contractuales y operativas adecuadas. (Ver Financiación y Contratos )
Tradicionalmente, los operadores de redes de carreteras han proporcionado todos los sistemas de infraestructura como parte de sus responsabilidades de la red. Estos han incluido sistemas tales como las señales de tránsito, señales de mensajes dinámicos, y el cobro de peajes. Telecomunicaciones y proveedores de radiotransmición han sido igualmente responsables de los sistemas y redes que utilizan sus servicios. La industria del automóvil ha producido sistemas para in-vehicle use - incluyendo una gama de radio y equipo de comunicación móvil.
La participación del sector privado, a menudo en alguna forma de asociación pública / privada, plantea nuevos problemas en relación con la financiación y la contratación que a menudo no tienen precedentes, complejos - y que aún no han sido resueltos por completo. La financiación privada ha sido propuesto por los proyectos ITS debido a la posibilidad de combinar los beneficios públicos con oportunidades comerciales.
Europa, Japón y América del Norte ofrecen un número creciente de ejemplos de la participación del sector privado en los ITS. La participación del sector privado presenta nuevas oportunidades y retos para los profesionales del transporte, tanto en los sectores públicos como en los privados. Las agencias públicas están mirando hacia el sector privado - tanto para la inversión en infraestructura ITS y como para las operaciones ITS y la prestación de servicios ITS. Las razones para esto son muchas, pero en general hay cuatro motivaciones principales:
Como hemos visto, el mundo ITS se distingue por la alta inversión que a menudo se necesita para lograr resultados aceptables. Los ciclos de inversión son diferentes para la inversión pública ylos negocios comerciales - y el costo de oportunidad de capital del sector privado es mucho mayor que para el sector público. Los incentivos financieros que están suscritos por las autoridades públicas pueden ser apropiados en donde es probable que sean muy alto los beneficios socioeconómicos. Al igual que con otros grandes inversiones en infraestructura, el retorno de la inversión pueden ser a largo plazo, mientras que la financiación del sector privado normalmente requiere un periodo de recuperación corto o medio. Este fenómeno puede ser un factor inhibidor en proyectos en los que los sectores público y privado deben cooperar.
Las oportunidades para la participación del sector privado pueden verse obstaculizadas por otros factores, tales como:
A pesar de estas dificultades, asociaciones públicas / privadas tienen el potencial de sinergia creativa entre la cultura de la organización del sector público y el enfoque empresarial. Ambas partes en la asociación pueden traer sus propias habilidades y conocimientos necesarios para las operaciones combinadas (ver figura siguiente). Las fortalezas específicas del sector privado son:
El sector privado también puede traer un fuerte afán de lucro y el acceso a la financiación del mercado - sin la necesidad de tener en cuenta las restricciones que plantean las demarcaciones entre organismos del sector público. Esto es particularmente importante cuando se trata de poner en marcha una nueva operación ITS que expanda las responsabilidades de los distintos organismos públicos.
Conditions for a successful public/private partnership
Los puntos fuertes del sector público son muy diferentes:
Existen grandes diferencias culturales que salvar - en particular el requisito de mantener el secreto comercial en relación con los costos, ingresos y beneficios, lo que va en contra de la necesidad de la agencia pública para la transparencia y la contabilidad abierta como elemento disuasorio para el mal uso o apropiación indebida de fondos públicos. Estas diferencias tienen que ser reconocidas y teniendo en cuenta los planes de asociación.
La creación de asociaciones requiere confianza, la comprensión, el compromiso y la comunicación. Cuando cualquiera de estos ingredientes se pierde surgirán problemas, y cuando todos ellos están en peligro, las graves dificultades son inevitables. Sin confianza, el logro de un consenso sobre la dirección del proyecto y la resolución de los problemas técnicos se hace muy difícil. La confianza se construye mediante el trabajo conjunto hacia objetivos comunes y asegurarando que los miembros del equipo esté a la altura de sus compromisos. La comprensión de los roles y responsabilidades, y el compromiso con los objetivos de inversión, mantiene en movimiento el proyecto hacia su implementación.
El establecimiento de un marco de normas y directrices, y la eliminación de las barreras institucionales hacia nuevas altas prioridades de ITS son algunos de los roles críticos para los que las autoridades públicas deben asumir la responsabilidad. Estos arreglos institucionales derivan del Plan Marco. Por lo general, en el área del tránsito comercia y de los servicios de información al viajero, el sector privado pide a los organismos públicos autorizar algunos o todos de los siguientes:
El manejo de muchos de estos requisitos se especifica en la legislación y las regulaciones regionales o nacionales -, así como en las diferentes directrices y recomendaciones, tales como las Directivas Europeas sobre los datos públicos abiertos y la European Statement of Principles for HMI. (Ver Factores Humanos )
El Reino Unido exige a los operadores que ciertos tipos de sistemas de guía de ruta dinámica deben estar licensiados por los gobiernos (los servicios de información al conductor en tiempo real, la guía de ruta y los sevicios de navegación) con poderes para imponer condiciones sobre su funcionamiento. Las condiciones permiten la instalación de equipo de vía en la carretera y pueden controlar qué rutas se pueden utilizar (en aras de la gestión del tráfico ordenado y seguridad vial) y para evaluar el grado en que las pantallas a bordo tienen el potencial para distraer al conductor . Como el objetivo es fomentar la competencia en la prestación de servicios, la presunción está en contra de la concesión de licencias exclusivas.